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Freitag, 5. Mai 2017

Gefragte Mitarbeiterbefragung: Vereinbarkeit ist Topthema


Im März starteten wir eine zweiteilige Kurzumfrage zur Mitarbeiterbefragung auf unserer Website. [1] Eines der Ergebnisse lautet: Die „Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben“ ist das Topthema von Mitarbeiterbefragungen – neben „Gesundheit am Arbeitsplatz“. Und: Für 77 % der Teilnehmer helfen die Resultate einer Mitarbeiterbefragung dabei, Feedback zu den eigenen Vereinbarkeitsangeboten zu erhalten. 85 % meinen, eine Mitarbeiterbefragung sei zwecks Einschätzung der Führungskultur nützlich.

Mitarbeiterbefragung zur Arbeitgeberattraktivität


Was sagt uns das? Zu einem attraktiven Arbeitgeber gehört mehr denn je eine gelingende familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik.

Und noch mehr verraten die Ergebnisse: Eine Mitarbeiterbefragung mit Fokus auf die Vereinbarkeit bietet einen verlässlichen Realitätscheck. Denn sie liefert Antworten auf Fragen wie: Wie nehmen die Beschäftigten familien- und lebensphasenbewusste Maßnahmen wahr und wie bewerten sie diese? Gelingt es den Arbeitgebern, die aktuellen Bedarfe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu treffen? Und kommen die Lösungen überhaupt bei den Beschäftigten an? Unterstützen die Führungskräfte die Kolleginnen und Kollegen proaktiv bei der Vereinbarkeit?



Quo vadis Vereinbarkeit? Eine fokussierte Mitarbeiterbefragung zeigt den Weg. (©Death to Stock)

Mitarbeiterbefragung zur Weiterentwicklung des Familienbewusstseins


Die Antworten auf die Fragen zu erhalten, ist das eine. Diese zu nutzen, das andere. 62 % unserer Umfrage-Teilnehmer tun sich schwer bei dem Transfer in die Praxis. So geben 56 % an, dass es ihnen nur teilweise gelungen sei, die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung auf ihre Unternehmenssituation anzuwenden. Für 6 % ist die Anwendung sogar unbefriedigend gelaufen. Da kann der externe Blick helfen – etwa durch Auditorinnen und Auditoren der berufundfamilie. Sie helfen bei der praxisrelevanten „Übersetzung“ der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung. Zu ihnen zählt Gabriele Eylers. Ein Arbeitgeber, den sie seit 2010 mit Hilfe des audit berufundfamilie darin unterstützt, maßgeschneiderte, gewinnbringende Lösungen zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben zu implementieren und Vereinbarkeit in der Kultur zu verankern, führte kürzlich die Mitarbeiterbefragung durch. „Die regelmäßige Befragung der Mitarbeitenden ermöglicht einen durch Zahlen untermauerten Eindruck darüber, wie gut die familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik schon funktioniert. Dadurch wird der Beitrag zu den Zielen einer Organisation messbar und die Bedarfsgerechtigkeit und Wirksamkeit der Rahmenbedingungen und Angebote kann kontinuierlich weiterentwickelt werden“, unterstreicht Gabriele Eylers. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung fließen in die Re-Auditierungen ein, im unternehmensinternen Dialog zwischen verschiedenen Interessengruppen werden geeignete Optimierungsmaßnahmen identifiziert.

Übrigens: Rund 85 % der Umfrageteilnehmer plant in den nächsten drei Jahren eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Das lässt auf viele aufschlussreiche Informationen hoffen!



Weitere Informationen zur Mitarbeiterbefragung mit Fokus auf Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben unter: http://www.berufundfamilie.de/consulting-mitarbeiterbefragung-arbeitgeberattraktivitat/mitarbeiterbefragung-arbeitgeberattraktivitaet



[1] berufundfamilie Service GmbH, „Mitarbeiterbefragung: Ihre Erfahrung ist gefragt“ (n=17)/ „Mitarbeiterbefragung: Ihre Einschätzung“ (n=13/16), Webbasierte Umfrage März/ April 2017 (Zielgruppe: Personalverantwortliche und Geschäftsführungen)

Donnerstag, 27. April 2017

Vereinbarkeit ja – Fairness nein?

Beitrag
Dr. Elisabeth Mantl, Auditorin der berufundfamilie Service GmbH

Frau Müller ist Führungskraft in der Personalabteilung eines Dienstleistungsunternehmens. Neuerdings bietet ihr Unternehmen Workshops zum familienbewussten Führen an. Dort berichtet sie von ihren täglichen Nöten. Anders als bei ihrem Vorredner gibt es in ihrem Team zwar kaum Stress um den Urlaub, dafür umso mehr mit der Absicherung von Ansprechbarkeiten und Arbeitsfähigkeit. Von ihren acht Mitarbeiter/innen sind vier junge Mütter. Alle vier haben familienbedingt ihre Arbeitszeit auf 30 Stunden reduziert. Sie haben sich innerfamiliär so arrangiert, dass sich ihre Partner/innen morgens um die Kinder kümmern und sie zur Kita bzw. zur Schule bringen. Die Frauen holen die Kinder ab. Um Mehrausgaben bei der Betreuung zu sparen, legen die Mütter darauf wert, ihre Kinder spätestens um 15:00 Uhr abzuholen.

Drei der Mütter fangen deshalb täglich um 8:00 Uhr an und gehen um 14:00 Uhr. Die vierte ist schon um 7:00 Uhr da, damit sie um 13:00 Uhr gehen kann. Ihre Tochter ist gerade eingeschult worden und weil sie noch schnell müde wird, soll sie vorerst nicht in den Hort.

Eine weitere Mitarbeiterin von Frau Müller arbeitet zwar Vollzeit, pflegt aber ihren schwer kranken Mann. Sie fällt infolgedessen oft aus und ist nur begrenzt belastbar. Ein weiterer Mitarbeiter trainiert eine Kinderfußballmannschaft. Deshalb geht auch er zweimal die Woche um 15:00 Uhr. Montags und mittwochs arbeitet er bis 19:00 Uhr, eine Stunde pro Woche lässt er sich im Rahmen der Entgeltumwandlung anrechnen. Er hat also eine 38 Stunden Woche.

Interessenausgleich häufig auf der Strecke


Bleiben noch eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter, die in Vollzeit arbeiten und aktuell keine zwingenden Familienaufgaben zu organisieren haben. Sie sind inzwischen reichlich genervt. Die durch Teilzeit freigesetzten Aufgaben werden irgendwie im Team umverteilt. In der Regel bleibt die Arbeit an diesen beiden Vollzeitbeschäftigten und an Frau Müller selbst hängen. Außerdem können allein sie die Ansprechbarkeit des Teams bis in die Abendstunden gewährleisten. Eigentlich, so deren nachvollziehbare Klage, würden auch sie gern mal die Gleitzeitoption nutzen und früher Feierabend machen, auch wenn sie aktuell keine familiären Pflichten haben.

Frau Müller hat all dies bereits bei ihren Beschäftigten angesprochen, auch dass diese Situation ungerecht denen gegenüber sei, die aktuell keine Familienpflichten übernehmen. Aber alle haben einen wirklich überzeugenden Grund, warum Umfang und Lage der Arbeitszeit ausschließlich so und nicht anders möglich sind. Wie aber soll sie Arbeitsfähigkeit und eine gerechte Aufgabenverteilung im Team gewährleisten? Diese Frage stellt sich nicht nur Frau Müller. Viele Führungskräfte sind in einer ganz ähnlichen Situation.

Geforderte Führungskräfte: Betriebliche und private Interessen sowie Teambelange ausgleichen (©Death to Stock)

Nötig sind strukturelle Lösungen und kompetente Führungskräfte


Dies zeigte jüngst auch wieder ein breit angelegtes Forschungsprojekt der Hans-Böckler-Stiftung. Nachhaltige Förderkonzepte zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie benötigen einen Ausgleich der betrieblichen und privaten Interessen sowie der Anliegen aller Teammitglieder (http://www.elisabeth-mantl.de/). Viele Führungskräfte stehen dem Thema heute aufgeschlossen und sensibel gegenüber. Für eine gelingende Umsetzung im Interessenausgleich brauchen sie jedoch strukturierte Vertretungslösungen, flexible Instrumente, betriebliche Unterstützung und Weiterbildung.

Interessenausgleich möglich


Frau Müller hat im Anschluss an den Workshop eine Reihe von Maßnahmen umgesetzt. Frau Müller konnte in einem Gespräch mit dem Organisationsreferat erreichen, einige der freigesetzten Stellenanteile zusammenzulegen und als befristete ¾-Stelle auszuschreiben. Zudem hat sie sich mit ihrem Team zusammengesetzt, um eine gerechtere Verteilung von Präsenzzeiten und Ansprechbarkeiten zu finden. Ziel war, dass das Referat montags bis donnerstags bis 17:00 Uhr mit jeweils vier Personen besetzt ist. Nach anfänglichen Protesten teilen sich nun auch die Teilzeitbeschäftigten im Wechsel in die Spätdienste mit ein. Zu guter Letzt ist Frau Müller nun auch mit der Mitarbeiterin im Gespräch, die ihren schwer kranken Mann pflegt. Sie soll künftig die Möglichkeit erhalten, bedarfsorientiert auch von zu Hause aus zu arbeiten. So spart sich die Mitarbeiterin belastende Wegezeiten und ist bei Bedarf für ihren Mann unmittelbar verfügbar. Gleichzeitig entlastet sie ihre Kolleg/innen, indem sie so effektiver zur Aufgabenbewältigung beitragen kann.

Führungskräfte brauchen Wissen und Ermächtigung


Für Führungskräfte wie Frau Müller ist es überaus hilfreich, in speziellen Fortbildungsangeboten mehr Sicherheit in Bezug auf rechtliche Vorgaben, Instrumente und Möglichkeiten des Ausfallsmanagements und des Interessenausgleichs zu gewinnen. Ebenso wichtig sind Erfahrungsaustausch, kollegiale Beratung und gemeinschaftliche Bearbeitung konkreter Fallbeispiele. Immer mehr Arbeitgeber*innen bieten vor diesem Hintergrund spezielle Weiterbildungs- und Austauschformate zum „familienbewussten Führen im Ausgleich der Interessen“ an.

BSR Best Practice bei der Förderung familienbewussten Führens im Interessenausgleich


Genau mit diesem Ziel hat beispielsweise die Berliner Stadtreinigung (BSR) Seminare zum familienbewussten Führen zu einem festen Bestandteil des jährlichen Weiterbildungsangebotes für Führungskräfte gemacht. Sie geben Einblick in rechtliche Rahmenbedingungen, vermitteln das betriebliche Verständnis von familienbewusstem Führen, eröffnen die Möglichkeit zum regelmäßigen Erfahrungsaustausch und klären die Rolle der Führungskraft. Seminare dieser Art können helfen, sowohl Rechtsansprüche als auch Spielräume der Grenzziehung und Steuerung auszuloten, die nötig sind, um betriebliche, private und Teaminteressen auszugleichen. Hinzu kommt bei der BSR die Unterstützung für betriebsinterne Netzwerke wie z. B. dem Familiennetzwerk, dem Netzwerk Pflege, die den Austausch ebenso fördern wie das gegenseitige Verständnis.






Auditorin Dr. Elisabeth Mantl (©privat)

Dr. Elisabeth Mantl ist Historikerin, Soziologin und diplomierte Weiterbildungsmanagerin. Sie ist Inhaberin des Kompetenzbüros für Familie, Demografie und Gleichstellung und Auditorin für das audit berufundfamilie und das audit familiengerechte hochschule. Sie bietet Organisationsberatung, Prozessbegleitung, Führungstrainings und Moderationen in den Bereichen Vereinbarkeit von Beruf/Studium und Familie sowie Gleichstellung und Diversität an.

Mittwoch, 8. Februar 2017

Von Frühstücksdirektoren und trojanischen Pferden



Beitrag
Dr. Stefan Birk, Auditor der berufundfamilie Service GmbH

Schock für viele Führungskräfte: Es ist Mittwoch später Vormittag und keiner der Untergebenen ist da. Zum Führen fehlen die Mitarbeiter und an Meetings ist auch nicht zu denken. Es kommt zum Äußersten: Die Führungskraft muss inhaltlich arbeiten! Ein Szenario, das hartgesottene Manager schon nervös machen kann.


Gesprächsbedarf und keiner mehr da? 
Flexibilisierung weicht Präsenzpflicht auf
(©berufundfamilie Service GmbH, Marcel Coker)
Kürzlich beschwerte sich der Abteilungsleiter einer großen Stiftung, dass seine Mitarbeiter nie persönlich anwesend sind (wenn er zufällig mal da ist und sie im Office sucht)? Da ist er nun nach vielen harten Jahren auf der Arbeitsebene die Karriereleiter heraufgefallen und könnte endlich mal Leute managen. Und jetzt ist keiner mehr da!

Die Antwort des Managers auf die Frage nach dem Grund für die gähnende Leere war ebenso verblüffend wie einleuchtend: Man sei (gerade als politische Stiftung) eben sehr weit gekommen mit dem Familienbewusstsein. Und das merke man eben jetzt, da eine Vielzahl von Mitarbeitern/innen die Möglichkeiten der Flexibilisierung nutze. Und nein, ehrlicherweise könne man nicht sagen, dass dadurch die Ergebnisse der Mitarbeiter schlechter würden. Es sei eben nur schwerer für ihn selbst geworden.

Arbeit der Zukunft durch die Hintertür

Da stecken jetzt zwei interessante Themen drin. Einerseits haben Unternehmen, die sich auf das Thema Familienbewusstsein einlassen (und sich möglicherweise sogar offiziell zertifizieren lassen), einen großen Schritt in Richtung #newwork oder Arbeit der Zukunft gemacht. Und das ohne es explizit auf der Agenda zu haben. Man könnte also davon sprechen, dass diese Unternehmen mit den familienbewussten Maßnahmen ein „Trojanisches Pferd“ in ihre Organisationen hineingeschoben haben, aus dem dann in der Folge eine Idee zur Flexibilisierung nach der anderen heraussteigt. Das führt nicht selten zu einer starken Aufweichung der Präsenzpflicht, zu modernen Arbeitszeitregelungen und einer Reihe anderer Formen der Flexibilisierung.

Aber nicht nur die sichtbaren Veränderungen sind relevant, es tut sich auch etwas unter der Oberfläche der Organisationen. Es ändert sich nämlich dadurch auch die Arbeitskultur. Ist es erst einmal anerkannt, dass man zugunsten der Familie Auszeiten nehmen oder seine/ihre Arbeitszeit anpassen kann und erleben gleichzeitig alle, dass das nicht unmittelbar zum Untergang der Organisation führt, dann ist man in einem neuen „Arbeits-Paradigma“ angekommen.

Statussymbole sind gefährdet

Das zweite interessante Thema hat damit zu tun, dass es für das Management schwerer geworden ist. So mancher Abteilungsleiter wird sich heute wohl oft wie ein „Frühstücksdirektor“ fühlen. Die älteren unter uns wissen was gemeint ist: In jedem Unternehmen gab es früher Leute, die zwar hierarchisch relativ weit oben angekommen waren, aber aus irgendeinem Grund in Ungnade gefallen waren. Untrügliches Kennzeichen: sie hatten keine ihnen disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter mehr. Der Grad der Relevanz war (und ist es heute noch vielfach) ablesbar an der Anzahl der Mitarbeiter über deren Zeit und Aufgaben man bestimmen kann (und denen man Urlaubsgenehmigungen unterschreiben muss, wenn sie nicht im Büro sein wollen). Wer jemals einem Frühstücksdirektor begegnet ist, versteht, dass man vor den Kollegen nicht als solcher dastehen möchte. Wenn sich mit den organisatorischen Maßnahmen die Kultur nicht weiterentwickelt, sieht man also aus wie ein Verlierer.

Fazit: Gesamtheitliche Sicht ist nötig!

In Unternehmen, die durch familienbewusste Maßnahmen die Arbeitsformen weiterentwickeln, muss sich nicht automatisch die Führungskultur mitentwickeln. Tut sie das nicht, kommt es zwangsläufig zu Spannungen. Und diese bergen durchaus die Gefahr, dass sich die Leistungen der Organisation verschlechtern. Es ist also unumgänglich in Unternehmen auch an Führungskultur, -struktur und -prozessen zu arbeiten. Man muss also eine gesamtheitliche Sichtweise einnehmen. Und das ist sicherlich weitaus schwieriger als einzelne, isolierte Maßnahmen zum Familienbewusstsein auf den Weg zu bringen.




(©privat)

Dr. Stefan Birk ist Experte für die Vereinbarkeit von Erwerbs- und Privatleben und als Auditor für die berufundfamilie Service GmbH in Mecklenburg-Vorpommern aktiv. Er beschäftigt sich auch wissenschaftlich mit der „Arbeit der Zukunft“ im Rahmen seiner Tätigkeit als Vorstand des ifaz – Institut für Arbeitsdesign und Zukunftstechnologien e.V.. Er ist verheiratet und hat drei Kinder.