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Freitag, 26. Mai 2017

Brauchen wir eine NEUE Vereinbarkeit?


Beitrag
Ute Lysk, Auditorin der berufundfamilie Service GmbH


Brauchen wir eine NEUE Vereinbarkeit? Oder ist das alter Wein in neuen Schläuchen? In diesem Blog gehen wir dieser berechtigen Fragen auf den Grund.

NEUE Vereinbarkeit – ja oder nein? (©Death to Stock)


Im Herbst 2015 haben Bundesregierung, die Spitzenverbände der Wirtschaft und DGB das Memorandum „Familie und Arbeitswelt – die NEUE VEREINBARKEIT“ vorgelegt.[1] Anhand von 10 Leitsätzen wird formuliert, wie eine nachhaltige Balance der Arbeits- und Lebenswelten im Hinblick auf zukünftige Herausforderungen gelingen kann.

Die Autoren des Memorandums definieren es so: „Die NEUE Vereinbarkeit zielt auf die Modernisierung der Arbeitskultur hin zu einer familienbewussten Arbeitszeitgestaltung für Frauen und Männer in verschiedenen Lebensphasen. Sie eröffnet allen Beschäftigten mehr Optionen bei der Arbeits- und Lebensgestaltung. Dabei kommt es darauf an, die Wünsche der Beschäftigten mit den betrieblichen Erfordernissen in Einklang zu bringen.“


Vom „Gedöns“ zum Wahlkampfthema



Mal wieder alter Wein in neuen Schläuchen? Eine Frage, die ich im vergangenen Jahr – mal unterschwellig mal ganz explizit –zu unterschiedlichen Gelegenheiten von Personal- und Unternehmensverantwortlichen gehört habe.

Ich beantworte diese Frage gerne und überzeugt mit NEIN – aus der Beobachtung von 13 Jahren, die ich inzwischen als Expertin für Familienpolitik und familienbewusste Personalpolitik in der Politik und als Auditorin bei den Arbeitgebern unterwegs bin. In dieser Zeit hat sich viel bewegt – und die Familienpolitik wurde vom „Gedöns“ zum Wahlkampfthema befördert. Aber: Trotz aller unbestrittenen Fortschritte in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft brauchen wir einen echten Qualitätssprung bei der Vereinbarkeit, wenn es darum geht, die Wünsche von Beschäftigten mit betrieblichen Erfordernissen in Einklang zu bringen.


Vom Problem einzelner Mütter zur neuen gesellschaftlichen Realität



Damals ging es oftmals „nur“ um den Wiedereinstieg von Müttern, der, wenn er dann beim eigenen Arbeitgeber gelang, oftmals so aussah: Teilzeit, vormittags, langweilige Aufgabe, Karriere aus, gelbe Karte in der Kita, wenn es mal 12:15 statt 12 Uhr wird. In den audits der frühen 2000er Jahre haben wir Wiedereinstiegsseminare mit dem Thema „Erste Schritte mit der EDV“ für Frauen, die 10 Jahre beurlaubt waren, konzipiert und über eine Flexibilisierung der in der Regel festen Arbeitszeiten diskutiert, um die Hol- und Bringzeiten in der Kita irgendwie zu erreichen.

Und heute stehen wir vor einer ganz anderen gesellschaftlichen Realität, die sich immer weiter vom klassischen Allein- oder Zuverdienermodell verabschiedet:

Wunschmodell Partnerschaftlichkeit: Drei Viertel der jungen Eltern sind heute der Meinung, beide Partner sollten sich in ihren beruflichen Plänen unterstützen (75 %) und mehr als die Hälfte (57 %) finden es ideal, wenn sich beide Partner die Kinderbetreuung gleich aufteilen.[2]

Wunscharbeitszeit vollzeitnahe Teilzeit: Väter würden gegenüber dem Status quo gerne reduzieren auf etwa 35 Wochenstunden und Mütter gerne aufstocken auf etwa 30 bis 35 Stunden.[3]

Neue Rechtsansprüche und ökonomische Anreize: Schon mehr als jeder dritte Vater nimmt mittlerweile, unterstützt vom Elterngeld, eine Elternzeit. Das ElterngeldPlus schafft durch die Verdopplung der Bezugszeit gerade für Väter neue Anreize, ihre Beteiligung an der Familienarbeit weiter zu erhöhen.

Personaler sehen sich also zum einen mit der neuen „Risikogruppe Väter“ konfrontiert, die ganz selbstverständlich Elternzeit und Teilzeitmodell beanspruchen. Zum anderen brauchen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels auch zunehmend mehr Männer und Frauen aufgrund der Sorge bzw. Pflege von Angehörigen (zumindest temporär) flexible Arbeitszeiten und ggf. Homeoffice-Lösungen. Und laut „Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2016“ halten 81,2 % aller Beschäftigten das Thema Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf auch für Beschäftigte ohne Kinder und pflegebedürftige Angehörige – und damit für die gesamte Belegschaft für wichtig.[4]

Vereinbarkeit ist also kein Thema mehr, das mit „kleinen Lösungen“ für ein paar wenige junge Mütter erledigt werden kann, sondern bedeutet einen Kulturwandel in den Unternehmen, der eine nachhaltige Balance der Interessen aller Beteiligten zum Ziel hat.


Eine familienbewusste Unternehmenskultur ist also Schlüsselfaktor für eine NEUE Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Es reicht nicht aus, z. B. familienorientierte Arbeitszeitmodelle anzubieten – für die Beschäftigten muss es auch selbstverständlich sein, sie in Anspruch nehmen zu können. Dies gelingt nur, wenn die Unternehmenskultur tatsächlich als familienfreundlich empfunden wird.

Aber der Blick in die Praxis zeigt etwas anderes: Z.B. hätte jeder fünfte Vater gerne Elternzeit genommen, hat aber aus Angst vor Einkommensverlusten und/oder beruflichen Nachteilen sowie organisatorischen Problemen im Betrieb darauf verzichtet. Neulich sagte mir ein Chefarzt folgenden Satz: „Früher haben die jungen Ärzte lieber Ärger mit der Partnerin als mit dem Chef riskiert, heute ist das umgekehrt...“ – was ihm allerdings sichtbar nicht gefiel...


Kritischer Faktor: Geschäftsführung und Personalverantwortliche



Der Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2016 untermauert eindrücklich, dass Motive und Haltung der Geschäftsführung und der Personalverantwortlichen entscheidend dazu beitragen:

In Unternehmen mit Führungskräften, die die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bestärken, familienfreundliche Maßnahmen zu nutzen, stimmen 87 % der Beschäftigten der Aussage „Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eine Selbstverständlichkeit im Unternehmen“ zu. Dagegen stimmen dieser Aussage nur 38 % der Beschäftigten aus Unternehmen zu, in denen Führungskräfte die Beschäftigten nicht bestärken.

Faktoren, die den Kulturwandel negativ beeinflussen können, sind beispielsweise mangelnde Kommunikation, der beschränkte Zugang einzelner Beschäftigtengruppen zu bestimmten Maßnahmen oder Erleichterungen oder ungeeignete Angebote.[5]


NEUE Vereinbarkeit steht für Gleichwertigkeit beruflicher und familiärer Verantwortung



Das Konzept der NEUEN Vereinbarkeit fußt deshalb auf dem gemeinsamen Verständnis, dass familienbewusste Arbeitsbedingungen einen wesentlichen Beitrag zu einer nachhaltig erfolgreichen wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland leisten. Dazu gehört eine für die Vereinbarkeit förderliche familienfreundliche Unternehmenskultur, in der berufliche und familiäre Verantwortung tatsächlich gleichwertig nebeneinander stehen. Dieses Bekenntnis der Wirtschaft ist neu – und kann als Leitbild für den notwendigen Kulturwandel in den Unternehmen dienen.

Wenn sich Unternehmen und Beschäftigte in diesem Sinne für die NEUE Vereinbarkeit von Beruf und Familie einsetzen, kann es zu einem echten Qualitätssprung kommen – mit Vorteilen für beide Seiten.

[1] https://www.erfolgsfaktor-familie.de/fileadmin/ef/Wissenplattformfuer_die_Praxis/Memorandum-Familie-und-Arbeitswelt.pdf
[2]Allensbacher Archiv, Monitor Familienleben 2015; IfD Allensbach, Weichenstellungen für die Aufgabenverteilung in Familie und Beruf, 2015 [3] Prognos AG, Zukunftsreport Familie 2030, 2016 
[4]
BMFSFJ, Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2016 
[5]
IW Köln im Auftrag des BMFSFJ, Unternehmensmonitor 2016, 2016




Auditorin Ute Lysk
(©berufundfamilie Service GmbH)
Ute Lysk ist Verwaltungswissenschaftlerin und Auditorin für das audit berufundfamilie. Sie berät seit mehr als 20 Jahren Kunden aus der Privatwirtschaft und dem öffentlichen Dienst und zeichnet verantwortlich für das Unternehmensprogramm „Erfolgsfaktor Familie“ des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Als Auditorin hat sie bereits über 150 Auditprozesse bei Arbeitgebern unterschiedlicher Branchen und Größen begleitet. Ute Lysk ist verheiratet und unterstützt das selbstbestimmte Leben ihrer hochbetagten Mutter sowie ihres Schwiegervaters.

Donnerstag, 18. Mai 2017

Der VB_kompass: Wirkungen von Familienbewusstsein messbar machen

Gastbeitrag
Prof. Dr. Dr. Helmut Schneider,
Steinbeis-Hochschule Berlin – School of Management and Innovation (SMI), Berlin

Um ein attraktiverer Arbeitgeber zu werden und Fachkräfte langfristig an sich zu binden, bieten immer mehr Unternehmen ihren Beschäftigten Möglichkeiten für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Das Problem bei den meisten Maßnahmen, die die Vereinbarkeit fördern sollen: Bislang ließ sich kaum messen, wie erfolgreich sie tatsächlich sind. Vor diesem Hintergrund hat das Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik an der Steinbeis-Hochschule Berlin, gefördert vom Bundesministerium für Familie, Frauen, Senioren und Jugend sowie der Bertelsmann Stiftung, den VB_kompass entwickelt. Der Kompass ist ein einfaches und kostenloses Instrument zum Vereinbarkeitscontrolling.

Vereinbarkeitscontrolling


Wer Controlling im Sinne von Steuerung betreiben will, muss grundsätzlich belastbare Wirkungszusammenhänge zwischen den eigenen Entscheidungen (Input) und den angestrebten Ergebnissen (Output) herstellen. Hierzu sind sowohl der Input als auch der Output im Zeitverlauf zu messen und miteinander in Beziehung zu setzen.

Wie Input und Output zusammenhängen, kann dann unter zwei Gesichtspunkten betrachtet werden:

  • Effektivität: Wirkt der Input überhaupt auf die relevanten Outputvariablen? Vereinfacht gesagt: „Tue ich das Richtige?“
  • Effizienz: Wie wirtschaftlich sind die Handlungen? Dabei müssen die Kosten des Inputs kleiner sein als die Erträge des Outputs. Vereinfacht gesagt: „Mache ich es richtig?“ Der VB_kompass folgt dieser Logik und generiert auf Basis von 11 monatlichen Input-Daten zwei Kennzahlen: eine zur Effektivität des Vereinbarkeitsmanagements und eine zu seiner Effizienz.
Das Erklärvideo zum VB_kompass – abrufbar hier
(Quelle: www.vereinbarkeitscontrolling.de, Steinbeis-Hochschule Berlin GmbH (SHB))



 

Eingaben zum Input: Aktivitäten für eine bessere Vereinbarkeit


Um das breite Spektrum möglicher Maßnahmen und ihre unterschiedliche Skalierung messen zu können, sind diese zu verdichten. Der VB_kompass folgt dabei den acht Handlungsfeldern des audit berufundfamilie. Die Eingabe erfolgt dabei auf einer Skala von 0 bis 100: „0“ bedeutet, dass ein Unternehmen in einem Handlungsfeld gar nicht aktiv ist, „100“ ist einzugeben, wenn das Unternehmen in einem Handlungsfeld alle denkbaren Maßnahmen anbietet.

Die Daten für die acht Handlungsfelder erfasst der Nutzer nur einmal im Monat. Zur besseren Orientierung zeigt der VB_kompass dabei jeweils die Werte des Vormonats an. Der Mittelwert aus den Eingaben aller acht Handlungsfelder drückt das gesamte Aktivitätsniveau eines Unternehmens aus und bildet folglich den Input des Modells.

Auf der Inputseite sind außerdem die Kosten der durchgeführten Maßnahmen für eine bessere Vereinbarkeit zu erfassen. Hierzu zählen zum einen die direkten Kosten aller Maßnahmen (z. B. Druckkosten einer Informationsbroschüre) sowie zum anderen die vereinbarkeitsbezogenen Personalkosten. Um diese zu ermitteln, sind die im jeweiligen Monat für das Thema Vereinbarkeit aufgewendeten Arbeitsstunden zu erfassen.

Eingaben zum Output: Maß der Vereinbarkeit


Um die Effektivität der Aktivitäten messen zu können, wird auf einer Skala von 0 bis 100 ein Maß für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erfasst. „0“ bedeutet dabei, dass die Beschäftigten Beruf und Familie überhaupt nicht miteinander vereinbaren können. „100“ steht hingegen dafür, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine Schwierigkeiten damit haben, Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren.

Ergebnisse: r und R


Auf der Grundlage der Input- und Output-Eingaben weist der VB_kompass zwei Kennzahlen aus:
r: Diese Zahl drückt die Effektivität des Vereinbarkeitsmanagements aus.
R: Diese Zahl zeigt die Effizienz der Maßnahmen.

r: Wie effektiv sind Ihre Maßnahmen?


Der sogenannte Korrelationskoeffizient r zeigt den Zusammenhang zwischen dem Aktivitätsniveau des Vereinbarkeitsmanagements und dem Ausmaß der Vereinbarkeit. Bei der Berechnung berücksichtigt der VB_kompass dabei jeweils alle Monate des gewählten Berichtszeitraums. Außerdem sieht der Nutzer, wie der Indikator sich im Zeitverlauf entwickelt hat: Steigt r, ist das ein Indiz dafür, dass die Wirksamkeit zugenommen hat. Sinkt der Indikator dagegen, deutet das darauf hin, dass die Wirksamkeit abnimmt, also irgendetwas „schief läuft“. In diesem Fall gilt es, mögliche Ursachen der Entwicklung zu analysieren und die Vereinbarkeitsmaßnahmen gegebenenfalls anzupassen.

R: Wie effizient sind Ihre Maßnahmen?


Die Vereinbarkeitsrendite R zeigt, wie effizient das Vereinbarkeitsmanagement ist. Um R zu ermitteln, stellt der VB_kompass die eingegebenen Kosten Ihrer Vereinbarkeitsaktivitäten seinen Erträgen gegenüber. Dabei resultieren die Erträge aus Rückgängen bei Krankenstand und Fluktuationsrate sowie Zuwächsen bei der Produktivität der Beschäftigten, die nachweislich durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie positiv beeinflusst werden.

Um Veränderungen bei Krankenstand und Produktivität in Eurobeträge umzurechnen, geht der VB_kompass von der Bruttowertschöpfung eines Mitarbeiters pro Tag aus. Dabei werden auf Grundlage von Daten des Statistischen Bundesamtes branchenspezifische Unterschiede berücksichtigt. Die Transformation einer verminderten Fluktuationsrate in Euro basiert auf einer Reihe empirischer Studien zu den Kosten einer Stellenneubesetzung, in die zum Beispiel Kosten der Mitarbeitersuche, des Einarbeitens eines neuen Mitarbeiters sowie Kosten einer Stellenvakanz einfließen.

Alle Ergebnisse werden als Microsoft-Excel-Dokument zum Download zur Verfügung gestellt. Dieses Dokument beinhaltet aussagekräftige Tabellen und Grafiken, die direkt beispielsweise in Berichte und Präsentationen übernommen werden können. Zusätzlich bietet der VB_kompass eine „Tagebuchfunktion“, mit der Personalmanager die jeweils aktuellen Maßnahmen protokollieren können, um im Nachhinein eventuelle Veränderungen in Wirksamkeit oder Wirtschaftlichkeit besser analysieren zu können.


Link zum Tool: www.vereinbarkeitscontrolling.de





Prof. Dr. Dr. Helmut Schneider ist Inhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Marketing und Dialogmarketing an der School of Management and Innovation, Steinbeis-Hochschule Berlin. In seiner Forschungsarbeit widmet er sich dem Dialogmarketing und Fragestellungen mit gesellschaftlicher Relevanz. Dazu zählen die Kommunikation im öffentlichen Sektor und das freiwillige Engagement genauso wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Professor Schneider untersuchte im Auftrag der berufundfamilie u. a. die betriebswirtschaftlichen Effekte einer strategisch angelegten familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik.

Helmut Schneider ist zudem Mitglied des Kuratoriums der berufundfamilie Service GmbH und wacht als dessen Zertifizierungsbeauftragter über die Erteilung des Zertifikats zum audit berufundfamilie und audit familiengerechte hochschule.

Mittwoch, 29. März 2017

Mitarbeiterbefragung: Wieso? Weshalb? Warum?... (Teil 2)

Der 2. Teil des Blogbeitrags von Patrick Frede zur Mitarbeiterbefragung beginnt mit folgender Frage:

 

Erzeuge ich nicht eine Erwartungshaltung?


Enger Zusammenhang: Arbeitgeber-
attraktivität und Vereinbarkeit von
Beruf, Familie und Privatleben
(©berufundfamilie Service GmbH)
Wir haben eine gute und eine positive Nachricht für Sie. Welche wünschen Sie zuerst?

Ja, auf jeden Fall erzeugen Sie Erwartungen. Und das ist in der Tat gut, denn das zeigt, dass sie mit einer Mitarbeiterbefragung nicht nur etwas erheben und die Sichtweise der Beschäftigten abholen, sondern eben auch aktiv etwas an diese kommunizieren. Nämlich, dass Ihnen die Themen, die Sie abfragen wichtig sind, dass diese Bedeutung und Gewicht haben. Und daraus entsteht natürlich eine Erwartungshaltung. Dies zu leugnen wäre fatal.

Die positive Nachricht ist, dass sich die zentrale Erwartungshaltung von Befragten (und häufig auch von denen, die nicht teilnehmen) nicht darauf bezieht, dass nun jeder abgefragte Aspekt eine unmittelbare Umsetzung nach sich zieht. Vielmehr entsteht bzw. besteht bei Beschäftigten die Erwartung, dass sie sich als Organisation, als Unternehmen, als Personalabteilung und/oder als Verantwortliche/r aktiv verhalten. Das bedeutet: Erfolgreiche Befragungsprozesse haben einen guten Anschlussprozess. Ergebnisse werden ehrlich und transparent dargestellt und aufgezeigt, wie diese in die weitere Gestaltung von organisatorischen und personalpolitischen Prozessen eingehen. Dies sollte schon bei der Entscheidung für und der Planung einer Mitarbeiterbefragung beachtet werden. Das Nachher sollte Vorher gedacht werden.

Wann ist eine Mitarbeiterbefragung sinnvoll?


Ganz allgemein gesagt: Eigentlich immer, wenn sie etwas wissen wollen! Und auch wenn sich die Praxis sicherlich nicht ganz so einfach darstellt, bildet diese Antwort doch einen zentralen Punkt ab. Eine Mitarbeiterbefragung sollte mit einem Anlass verbunden sein oder als Ausgangspunkt für Entwicklung dienen. Sie sollten sich also selbst die Frage stellen: „Wofür benötige ich die Ergebnisse?“ Denn Ihre Beschäftigten werden offen oder unausgesprochen genau diese Frage stellen.

Ein bekannter Spruch lautet: „Trau keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast.“ Wie manipulativ ist denn eine Mitarbeiterbefragung?

Letztlich steckt auch hinter dieser plakativen Provokation ein Auftrag für einen gesamten Prozess. Nicht allein die Statistik ist entscheidend, denn diese ist zunächst nur totes Datenmaterial. Sie wird erst mit Leben gefüllt, wenn sie mit Annahmen, Haltungen und Theorien verbunden und damit interpretiert wird. Und genau diese sollten von vorneherein einen prominenten Platz im Prozess einnehmen. Sie gehören in eine gründliche Vorbereitung mit den Initiator*innen und wesentlichen Stakeholder*innen einer Befragung. Eine gute Befragung benötigt also Hypothesen und Fragestellungen, die hinter den eigentlichen Fragen stehen. Diese bilden die Basis für eine spätere Interpretation der Befragungsdaten.

Wie verhält sich die Mitarbeiterbefragung zum audit berufundfamilie?


Einen elementaren Bestandteil des audit berufundfamilie bildet die Beteiligung der Beschäftigten. In den Prozessschritten erhalten Beschäftigte unterschiedlicher Gruppen und Hierarchieebenen die Möglichkeit, inhaltlich auf den Entwicklungsprozess der Organisation einzuwirken. Dies geschieht über ein Repräsentationsprinzip, so dass stets ein Teil der Beschäftigten persönlich beteiligt ist. Mit einer Mitarbeiterbefragung schaffen Sie die Möglichkeit, dies zu ergänzen und eröffnen allen Beschäftigten die Chance, Einfluss zu nehmen, indem ihre Sichtweise, ihre Meinung und auch ihr Bedarf erhoben werden kann.

Im Rahmen des audit berufundfamilie ergeben sich einige Schnittstellen oder Anlässe, zu denen eine Mitarbeiterbefragung sinnvoll sein kann:

  • Vor einer Auditierung, um einen breiten Eindruck für die Bewertung und Zielsetzung zu gewinnen
  • Während der Umsetzungsphase einer Zielvereinbarung, um eine Zwischenbewertung und weitere Ausrichtung zu ermöglichen
  • Zum Ende der Umsetzungsphase und vor einer Re-Auditierung, um Veränderungen sichtbar zu machen und Input und Orientierung für die Re-Auditierung zu generieren

Dem richtigen Timing kommt aufgrund vorhandener und intendierter Dynamiken und Entwicklungen innerhalb der Organisation Bedeutung zu.

Welche Eckpunkte können abschließend festgehalten werden?


Für uns bedarf es eines Gesamtprozesses, in den eine Mitarbeiterbefragung eingebettet ist. Dieser lässt sich auf drei wesentliche Elemente reduzieren:
  • Fundierte Vorbereitung
  • Passende Befragungsformate
  • Guter Anschlussprozess


Auditor Patrick Frede
(©berufundfamilie
Service GmbH)


Patrick Frede ist Diplom-Soziologe, Diplom-Sozialpädagoge und Auditor für das audit berufundfamilie und das audit familiengerechte hochschule. Er ist ausgebildeter Coach der Wirtschaft, Fachkraft für Personalwesen sowie Organisationsentwickler. Die Konzeption und Durchführung von Befragungsprojekten in Organisationen stellt einen Teil seiner Arbeit dar. Er ist verheiratet und hat zwei Söhne.







Und nun?


Die berufundfamilie Service GmbH hat ein Befragungsinstrument entwickelt, das die aufgezeigten Elemente umfasst. Sie wollen wissen wie wir das angehen? Dann freuen wir uns sehr auf Ihre Fragen: berufundfamilie Service GmbH, Barbara Herbst, Tel.: 069 7171333-151, b.herbst@berufundfamilie.de

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