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Mittwoch, 1. November 2017

Vereinbarkeit in Zahlen – Neue Daten und Fakten aus der Arbeitswelt




Vereinbarkeit und Arbeitswelt: Aktuelle Zahlen und Stichwörter (©berufundfamilie Service GmbH)


Lebensentwürfe von Frauen und Männer immer ähnlicher


48 % der Frauen ist die Karriere für ihre Lebenszufriedenheit (sehr) wichtig. Bei den Männern sind es 53 %.

Nur 68 % der Befragten äußerten, es sei für sie ein Bedürfnis Kinder zu haben oder zu bekommen.

Nur 37 % der Mütter sagen: Beruf, Familienleben und persönliche Interessen lassen sich heute generell besser vereinbaren als vor zehn Jahren.

85 % der Frauen und 72 % der Männer sagen: „Frauen stehen heute unter einem stärkeren Druck als früher, alle Ansprüche unter einen Hut zu bekommen.“

Brigitte/ Gruner + Jahr, BRIGITTE-Studie „Mein Leben, mein Job und ich“, September 2017            
http://www.brigitte.de/aktuell/gesellschaft/neue-brigitte-studie-zeigt--gleichberechtigung-ist-gewollt-wie-nie---10964204.html



Wunsch nach mehr Familienzeit durch politische Maßnahmen


46 % der Mütter und Väter wünschen sich politische Maßnahmen, die berufstäti­gen Eltern einen Zugewinn an Familienzeit bringen.

BMFSFJ, Monitor Familienforschung „Familien erreichen“, September 2017



Wiedereinstieg von Müttern mit Migrationshintergrund


73 % der Mütter ohne Migrationshintergrund sind erwerbstätig.

Obwohl viele Mütter mit Migrationshintergrund sehr motiviert sind und über eine hohe Qualifikation verfügen, sind nur 52 % von ihnen erwerbstätig.

BMFSFJ, Monitor Familienforschung „Perspektiven für Familien mit Migrationshintergrund in der Arbeitswelt“, September 2017  



Kinderbetreuung und Arbeitszeitumfang


Rund sieben Stunden würden Mütter und Väter mehr arbeiten, wenn z. B zum Beispiel die Betreuungszeiten ihrer Kinder statt bis mittags bis abends gesichert wären.

BMFSFJ/ IW Köln/ FiFo Köln, Kosten und Nutzen lokaler Familienzeitpolitik , September 2017        



Sabbatical

 

Nahezu jeder zweite Deutsche würde gerne eine längere Auszeit vom Beruf nehmen.
Doch nur 10 % der Betriebe bietet die Möglichkeit an, ein Sabbatical zu nehmen.

WZB, Gesetzlich garantierte „Sabbaticals“ – ein Modell für Deutschland?, Juni 2017          





Donnerstag, 12. Oktober 2017

Industrie 4.0 – Arbeit 4.0 / Digitalisierung – Digitale Transformation (Teil 1)




Beitrag
Rolf Wimmer, Auditor der berufundfamilie Service GmbH


Digitale Transformation – mehr als der Einsatz
von Tablets (© Death to Stock)

1. Digitalisierung – Chance oder Risiko?


Auf dem Radar von Unternehmen erscheinen zunehmend Themen wie „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“, „Digitale Transformation“ und „Arbeit 4.0“.

Phasen intensiven technischen Wandels sind insbesondere für etablierte Unternehmen mit existenziellen Chancen und Risiken verbunden. Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen verkürzt sich. Wer nicht mit der Zeit geht, muss oftmals mit der Zeit gehen…


Welche Herausforderungen bringt diese Dynamik mit sich für Entscheider, Mitarbeiter und Führungskräfte? Wie kann das Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet werden?

 

 


Abbildung 1: Die Lebensdauer von Unternehmen sinkt
(Quelle: http://www.wallstreetdaily.com/2014/01/31/creative-destruction-sp/)

2. Die Digitalisierung ermöglicht neue Geschäftsmodelle – und macht in vielen Fällen neue Geschäftsmodelle erforderlich


Die zunehmenden technischen Möglichkeiten und Herausforderungen der Digitalisierung durchdringen die einzelnen Branchen auf sehr unterschiedliche Weise.

Insbesondere aktuelle Marktführer optimieren oftmals ihre Prozesse und Produkte auf Basis der bestehenden Technologien mittels kontinuierlicher Verbesserungsprozessen oder Best-Practice Ansätze. Sie erleben dann, dass Wettbewerber aus unerwarteter Richtung in den Markt eintreten. Diese neu in den Markt eintretenden Innovatoren operieren „auf der grünen Wiese“ und nutzen sehr konsequent alle Möglichkeiten, aktuelle Markt- und Kundendaten zu gewinnen. Daraus entwickeln sie dann passgenaue digitale Technologien und Geschäftsmodelle und schaffen so den für den Kunden signifikanten Mehrwert. Jahrzehntelang bestehende Technologien und Geschäftsmodelle können damit gänzlich vom Markt verdrängt werden.


Ein besonderes Risiko stellt dabei der Verlust der Schnittstellen zum Kunden dar. So platzieren sich global tätige Plattform-Unternehmen und Vermittlungs-Plattformen gerne zwischen Kunden und Anbieter und bestimmen dann die Geschäftsbedingungen. Die jahrelang aufgebaute direkte Kundenbeziehung kann innerhalb von wenigen Monaten verloren gehen.


Daher müssen Unternehmen bzw. jedes Geschäftsfeld für sich individuelle Digitalisierungs-Strategien entwickeln und somit prüfen, welche Chancen, Risiken und besondere Herausforderungen die Digitalisierung mit sich bringt und welche Geschäftsmodelle zukünftig die Passenden sind.


3. Wie kann ich die Angreifbarkeit meiner Geschäftsmodelle prüfen?


Ein erster interessanter Ansatz ist, die vorhandenen Geschäftsmodelle angreifen zu lassen, z.B. durch ein Team, bestehend aus internen Mitarbeitern und externen Experten (Zukunftsforscher, Innovationsmanager, Digitalisierungs-Experten, Technologie-Dienstleistern, Markt-Kennern, etc.).


Die Kernfrage für das Unternehmen ist dabei: „Aus welcher Richtung können Wettbewerber mit hoher Digitalisierungskompetenz meine Geschäftsmodelle attackieren?“ oder „Was müsste ich tun, um der stärkste Wettbewerber meines Unternehmens / Arbeitgebers zu werden?“ Wichtig ist, zunächst sehr offen auch scheinbar unrealistische Ansätze aufzunehmen und nicht zu früh auszusortieren.


Aus diesen Ansätzen ergeben sich dann mögliche Strategien potenzieller (oft branchefremder) Wettbewerber.


In einem nächsten Schritt ist dann festzulegen, ob neues Geschäft aufzubauen ist (Startup Development) oder die bestehenden Geschäftsmodelle und Strukturen im Rahmen einer Transformation weiterentwickelt werden sollen. Natürlich können diese beiden Basis-Strategien auch parallel verfolgt werden.


4. Wie kann ich mein Unternehmen transformieren?


Digitale Transformation bedeutet, dass ein Unternehmen grundlegend und proaktiv auf die Chancen und Risiken der Digitalisierung vorbereitet und ausgerichtet wird.


Die Voraussetzungen hierfür sind konsequente Kunden- und Nutzenorientierung sowie Cross- und Multichannel-Strategien zur ganzheitliche Kundenkommunikation.

Die damit einhergehende Dynamisierung und die notwendige Flexibilität kann schneller erreicht werden, wenn verstärkt Partnerschaften und Wertschöpfungsnetzwerke aufgebaut werden.


Weitere Aufgaben sind in Regel die Neugestaltung der Prozesse und die Einführung von digitalen Technologien wie z.B. Big Data, Social Media Tools, Cloud, Multi-Devices, Internet of Things, Robotics, …).

Ein relevanter Erfolgsfaktor ist in diesem anspruchsvollen Umfeld die Implementierung einer passenden Unternehmenskultur und die Einführung von flexiblen und zeitgemäßen Organisationsformen.

Das digitale Unternehmen ist dabei kein Zielzustand. Es entsteht vielmehr eine neue digitale Organisation, die permanent innovativ und wandlungsfähig ist. Hier geht es nicht nur um eine neue Homepage, Apps oder digitale Services. Digitale Transformation bezieht sich auf Organisation, Kultur und Teamentwicklung – mithin sämtliche Geschäftsaktivitäten.


Es hat sich bewährt, eine Einheit (Innovation Lab, Digital Unit, Community Workspaces, …) außerhalb vorhandenen Organisation und Strukturen zu etablieren, so dass der notwendige Freiraum für innovative, digitale und agile Arbeitsweisen entstehen kann.


Eine Aufgabe dieser Einheiten ist die schnelle Entwicklung von Prototypen, welche für die Zielgruppen einen ersten Mehrwert bieten und dann in Interaktion mit den Kunden (Co-Innovation) weiterentwickelt, verworfen oder modifiziert werden. Wichtig ist, bereits in frühen Produktentwicklungsphasen die Reaktionen der Zielgruppen zu erkennen und frühzeitig die Potenziale der Geschäftsmodelle zu erfassen.


Darüber hinaus wird in diesen Einheiten das digitale Methodenwissen vermittelt. Kreativprozesse, wie z.B. der Ansatz des Design Thinking, können dabei eine gute Basis darstellen, um iterativ Zielgruppen und Kundenbedürfnisse zu identifizieren und kundenzentrierte Geschäftsmodelle zu entwickeln.


Die MitarbeiterInnen arbeiten dabei wie Entrepreneure oder Startup-Unternehmer mit innovativen Methoden, die Bewährtes gänzlich in Frage stellen und stellen für eine konventionelle Organisation oft eine Herausforderung dar. Aus diesem Grund werden in diesen Einheiten oftmals auch neue Organisations- und Arbeitsformen entwickelt und pilotiert.


Die Implementierung derartiger Digital Units/ Labs erfordert den starken und eindeutigen Rückhalt durch die Unternehmensleitung, da die Skalierung der neuen, digitalen Geschäftsmodelle und Praktiken letztendlich Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben.


Digitale Transformation bedeutet daher nicht nur die Implementierung von neuen Technologien und Prozessen, sondern in hohem Maße auch Veränderungen bei den Mitarbeitern und in der Personalarbeit.




Auditor Rolf Wimmer
(©privat)
Rolf Wimmer ist international als Executive-Manager und Consultant in technologie- und mobilitätsbasierten Konzernen, Beratungsunternehmen und Startups sowie als Auditor der berufundfamilie Service GmbH tätig.

Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Entwicklung von zukunftsorientierten Geschäftsmodellen, Technologien und die Vernetzung von internationalen Partnern. Er erschließt dazu besonders die Chancen und Herausforderungen von dynamischen Märkten. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gilt dabei für ihn als eine der Voraussetzungen für den nachhaltigen Geschäftserfolg und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team.







Der 2. Teil des Blogbeitrags „Industrie 4.0 – Arbeit 4.0/ Digitalisierung – Digitale Transformation“ von Rolf Wimmer wird sich mit Fragen zur Rolle des Personals, der Arbeitgeberattraktivität, der Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie zur Unterstützung der digitalen Transformation durch die berufundfamilie beschäftigen. Der Artikel erscheint am 18. Oktober 2017.