Wie lassen sich nachhaltige organisationale Veränderungen bei Verwaltungen – damit auch Kommunalverwaltungen – herbeiführen? Was können agile Methoden dazu beitragen und wie hängen diese mit der Vereinbarkeit zusammen? Mit der Apiarista GmbH haben wir uns dazu in unserem neuen Podcast unterhalten. Eine schriftliche Zusammenfassung gibt es hier im Blog.
Unser berufundfamilie Scout „Stadtgespräch Vereinbarkeit“ – die Kurzumfrage unter Bezirken, Gemeinden, Kreisen und Städten, die das Zertifikat zum audit berufundfamilie tragen, – ergab u.a., dass Kommunalverwaltungen die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben als das essenziellste Instrument im Kampf gegen das Fachkräftedefizit betrachten. So finden 91,7 % Vereinbarkeitsangebote bei der Werbung von Fachkräften besonders wichtig. Erfreulich, denn es gibt also einen Hebel, den Kommunen ansetzen können und der nachhaltig wirkt.
Aber um nachhaltige Effekte wirklich erzielen zu können, braucht es einige Voraussetzungen. Über die sprachen wir in unserer neuen Podcast-Folge mit Nicole Röttger und Tal Uscher, den Geschäftsführer*innen der Apiarista GmbH. Auf deren Website heißt es: „Wir sind Spezialisten für Organisationsentwicklung und nachhaltige Veränderung sowie agile Methoden.“ Was das bedeutet und wie Kommunalverwaltungen von Agilität profitieren können, verraten die folgenden Auszüge aus dem Podcast-Gespräch.
Was bedeutet „Apiarista“?
Nicole Röttger (NR): In APIARISTA sind die Honigbiene „APIS“, die Meisterin der Organisation, und „ARISTA“, das griechische Wort für exzellent, miteinander verbunden.
Bienen sind großartig darin, sich den Gegebenheiten anzupassen und auf die Veränderungen in ihrem Team aber auch in der Organisation sehr schnell zu reagieren. So sichern sie ihre Existenz und die gute Entwicklung als Organisation. Dieses Bild passt sehr gut zu uns, denn unser Ziel ist es, Organisationen genau in diese Lage zu versetzen: sich mit den Veränderungen und Unwägbarkeiten in der immer komplexeren und schnell lebigeren Zeit und mit den wachsenden und sich ändernden Ansprüchen von Kunden bzw. der Zielgruppen umgehen zu können.
Im Übrigen nutzen wir nicht nur diese Metapher – wir stellen auch leckeren Apiarista Honig her. Den lassen wir an drei Standorten in Berlin von unseren fleißigen Bienen produzieren.
Was macht Apiarista?
NR: Wir unterstützen Organisationen schneller und flexibler zu werden und gleichzeitig mit der Menge der Arbeit und der Komplexität der Arbeit gut zurecht zu kommen. Wir helfen Teams und auch Organisationen insgesamt, ihre Strukturen, aber auch die Form der Zusammenarbeit und Kommunikation und natürlich auch deren Prozesse gut zu gestalten. Kurzum: Wir machen Unternehmen und ihre Teams fit auf dem Weg zur modernen, agilen Organisation. Zu unseren Kunden gehören sowohl Wirtschaftsunternehmen und NGOs als auch die öffentliche Verwaltung – auf Landes- und kommunaler Ebene. Dabei kommen häufig agile Methoden zum Einsatz, aber auch beispielsweise Methoden aus dem systemischen Coaching.
Was ist Euch in Eurer Arbeit mit den Organisationen besonders wichtig?
Tal Uscher (TU): Unsere Arbeitsweise basiert auf drei Säulen:
1. Uns geht es darum, unsere Kunden zu befähigen, ihre Aufgaben selbst zu bewältigen und besser zu werden. Wir möchten unseren Kunden daher weniger eine starre Arbeitsmethode aufoktroyieren als Ihnen das Handwerkszeug mitgeben, damit sie ihre Probleme eigenständig lösen können. Denn ein Projekt ist für uns kein Selbstzweck. Wir wollen etwas bei unseren Kunden bewirken, sie antreiben, besser und zufriedener machen und dafür brauchen wir den Input jedes Teammitglieds. Das bringt mich auch zur nächsten Säule.
2. Es braucht eine Menschenzentrierung für eine nachhaltige digitale Transformation. Agilität und New Work bedeutet für uns eine dem Menschen zugewandte Unternehmenskultur. Wir arbeiten auf Augenhöhe, egal welche Rolle die Person im Unternehmen hat.
3. In einem Veränderungsprozess prallen unterschiedliche Sichtweisen, Interessen und Zielrichtungen aufeinander. Wir unterstützen die Beteiligten, indem wir Brücken bauen. Oft wollen z.B. Management und Operative dasselbe, dennoch sprechen sie aneinander vorbei. Wir hören im ersten Schritt aufmerksam zu und passen dann Prozesse, Methoden und Kommunikation an.
Kommen wir zu der angesprochenen Zielgruppe, den Kommunalverwaltungen. Mit welchen Fragestellungen und ggf. auch Wünschen kommen kommunale Arbeitgeber zu Euch?
NR: Unsere Kunden stehen alle an etwas anderen Punkten und empfinden nicht immer dasselbe als Schmerzpunkt. Was uns recht häufig begegnet ist die Frage: Wie können wir die hohe Arbeitslast und komplexeren Aufgaben schaffen und dabei gesunde und glückliche Beschäftigte haben? Das führt auch zu der Frage, wie können wir attraktivere Arbeitsplätze schaffen – im Sinne der besseren Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden.
Im Kontext des Onlinezugangsgesetzes ist aber auch die Frage allgegenwärtig, wie man Verwaltungsleistungen derart digitalisiert, dass diese auch aus Sicht der Bürger*innen verständlich und zufriedenstellend nutzbar sind. Hierzu muss größtenteils erst Expertise und Erfahrung aufgebaut werden.
In Zeiten von Corona tauchen natürlich verstärkt Fragen auf, wie digitales und kollaboratives Arbeiten in der Verwaltung funktionieren und umgesetzt werden kann. Das ist für die einzelnen Teams von Bedeutung, aber auch aus Sicht der Führungskräfte. Und letztendlich strahlt das auf die Projektarbeit in der Verwaltung aus.
Und last but not least die strategischen Fragen, die Corona nochmals an Relevanz gewannen: Wie müssen wir uns perspektivisch aufstellen und wie können wir diese langfristigen Ziele und Themen gut steuern ohne ein langwierig aufgestelltes Strategiekonzept zu entwickeln, das vermutlich nach Fertigstellung nie zur Umsetzung kommen wird?
Inwiefern unterscheiden sich die Ziele der Kommunalverwaltungen von denen der Wirtschaftsunternehmen?
TU: Es gibt Übereinstimmungen und Unterschiede. In der Wirtschaft gibt es selbstverständlich auch Fragen nach dem Umgang mit hoher Arbeitslast und komplexeren Aufgaben. Auch die Mitarbeitendenzufriedenheit nimmt glücklicherweise einen großen Raum ein, ebenso wie der Fokus auf Kundenzufriedenheit. All das rückt auch in der öffentlichen Verwaltung immer mehr in den Vordergrund.
Grundsätzlich muss man sagen, dass die modernen Managementmethoden nicht für die Kommunalverwaltung entwickelt wurden. Hier ist es sehr wichtig, dass diese nicht eins zu eins übernommen, sondern an die Gegebenheiten vor Ort angepasst werden.
Kommunalverwaltungen sollen also zu agilen Verwaltungen werden? Wie offen sind die Verwaltungen dafür?
NR: Unser Eindruck ist, dass ein Großteil der öffentlichen Verwaltung einen erhöhten Bedarf an Strukturveränderung hat – die Herausforderungen nehmen zu und die bisherige Struktur kommt an ihre Grenzen.
Beispielsweise gibt es Herausforderungen, die nicht mehr nach eindeutiger Zuständigkeit in einzelnen Abteilungen oder Ressorts gelöst werden können, sondern in interdisziplinären Teams gelöst werden müssen. Die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes ist ein schönes Beispiel dafür. Ausgehend von der durch das Gesetz geforderte Nutzer*innenzentrierung ist eine Auseinandersetzung mit neuen Themen und Methoden notwendig. Aspekte wie Fehlerkultur oder experimentelles Arbeiten fallen an.
Schwierig wird es für Kommunalverwaltungen – auch wenn es die Allianz der Willigen gibt, die Veränderung wollen oder sogar treiben –, wenn es zum definierten und vergleichsweise engen Rahmen bestehend aus Gesetzen und Vorschriften kommt. Das erschwert zum Beispiel iteratives Vorgehen. Zudem ist agiles Arbeiten nicht die bisher übliche Arbeitsweise in der Verwaltung. Dieser Veränderungsprozess ist schon allein deshalb für die Mitarbeitenden eine Herausforderung.
Könnt Ihr ein Beispiel nennen?
NR: Wir haben mit einem Landesamt Design Sprints durchgeführt. Ziel war es, zwei Verwaltungsleistungen nutzerzentriert zu digitalisieren. Mit der Methode Design Sprint entwickelt man in einem interdisziplinären Team, also gemischten Team, innerhalb von fünf Tagen eine Leistung oder ein Produkt – von der Idee bis zum von echten Nutzer*innen erprobten Prototypen. Diese Methode und die Art zu arbeiten war für die Teams neu.
Warum sich die Kolleg*innen im Landesamt darauf eingelassen haben? Es gibt in diesem Landesamt einen dynamischen und progressiven Behördenleiter, der seine Behörde gern modernisieren will. Für ihn gelten die agilen Methoden als ein Vehikel, dieses Ziel zu erreichen. Und er kennt die Mitarbeitenden, die offen für neue Wege, experimentierfreudig und lösungsorientiert sind und dennoch kritisch hinterfragen. Diese Sprints sollten ein erster sichtbarer Schritt in diesem größeren Transformationsprozess der Behörde sein. Wir haben die Kollegen in einem Vorbereitungstermin etwas eingestimmt und auf die kommenden Tage vorbereitet. Das hat zur Motivation beigetragen.
Und es ist einiges dabei herausgekommen: Wir hatten in der ersten Woche mit dem ersten sehr einfachen Prototypen – ein klickbares Antragsverfahren – unglaublich viele Erkenntnisse allein schon durch die Art der Entwicklung gewonnen, aber auch durch die Einbeziehung von den Bürger*innen bzw. Unternehmer*innen sehr viel gelernt.
Diese Erkenntnisse sind direkt in der zweiten Woche in die Weiterentwicklung eingeflossen, so dass der nächste Prototyp nicht nur technisch, sondern auch in der Nutzer*innenführung einen erheblichen Sprung gemacht hat. Es sah besser aus und es war noch einfacher als Nutzer*in, durch das Verfahren zu kommen.
Nach dem dritten Durchlauf sind eine im Testsystem und eine im Verwaltungsportal-Echtsystem umgesetzte Lösungen entstanden. Mit diesem Tempo und der Lösungsqualität hat niemand ernsthaft gerechnet. Verwaltung kann nämlich auch das! Gleichzeitig haben die Teams nach eigener Aussage sehr viel über die Bedürfnisse der Nutzer*innen und deren Perspektive auf die Verwaltungslösung gelernt.
Ergänzend haben sich zwei wirklich tolle Teams zusammengefunden, die bereichs- und hierarchieübergreifend sehr produktiv und konzentriert zusammengearbeitet haben und dabei auch noch eine Menge Spaß hatten. Aber es war sehr intensiv; darauf möchte sich vielleicht nicht jede Person einlassen.
Wo zeigen sich die Grenzen bzgl. der Transformation? Wo steht sich eine Verwaltung ggf. selbst im Weg?
NR: Die Design Sprints setzen nicht auf der „grünen Wiese“ an. Es gibt oftmals – so auch in dem Landesamt – bestehende Lösungen und historisch gewachsene Systeme und Rechtsrahmen, die beachtet werden müssen und an die im Zweifel angeknüpft werden muss. Das erfordert manchmal auch etwas Denksport.
Gleichzeitig werden die hohen Anforderungen an übergreifende Lösungsarchitekturen und nutzer*innenzentrierte Prozesse deutlich. Das ist nichts, was mal eben kurz nebenbei zu machen ist.
Ganz grob umrissen, wie kann ein Prozess hin zu einer agilen Verwaltung aussehen?
NR: Den einen Prozess gibt es nicht. Das hängt damit zusammen, dass Verwaltungen unterschiedliche Schwerpunkte setzen und die Herausforderungen, die auf Verwaltungen einwirken, unterschiedlich starke Effekte auf die Organisationen haben. Agilität nur der Agilität wegen halten wir nicht für sinnvoll.
Grundsätzlich versuchen wir, mit einem Kunden zu eruieren, was gerade die Schmerzpunkte sind. Dann arbeiten wir idealerweise mit der Führung und der Basis gleichzeitig. Wir arbeiten in der Regel im ersten Schritt an Lösungen, die eine zeitnahe Verbesserung bringen – meistens eher die kleineren Schritte, die sehr schnell helfen – die schnell spürbar sind.
Auf Teamebene kann das beispielsweise sein, wie sich ein Team hinsichtlich seiner Kapazitäten besser aussteuern kann oder auch wie sich Abstimmungen oder Meetings in Teams verbessern lassen, damit die Zielerreichung leichter wird. Kommunikation ist auch in diesem Kontext immer noch ein riesiges Thema! Auf Führungsebene helfen wir auf pragmatische Art, wie Ziele kontinuierlich verfolgt werden können, um möglichst die Projekte abzuschließen, die angefangen wurden.
Wenn sich die ersten Erfolge eingestellt haben, unterstützen wir bei komplexeren Themen. Diese können sehr unterschiedlich sein, beispielsweise die Befähigung der Verwaltung in bestimmten Methoden z.B. übergreifende Kommunikationsprozesse, Veränderung von Führung oder Weiterentwicklung der Organisation.
TU: Grundsätzlich ist uns wichtig, ein klares Zielbild mit unseren Kunden zu entwickeln. Aber im Vorgehen sind wir flexibel. D.h. wir überprüfen regelmäßig, ob unser Plan funktioniert. Wenn eine Maßnahme positiv ist, wird diese beibehalten. Wenn sie nicht die gewünschte Wirkung hat, dann wird sie nicht mehr verfolgt.
Man sollte zudem mit den Kolleg*innen aus der Verwaltung genau da anfangen, wo sie sich befinden und nicht mit englischem Fachchinesisch daherkommen, das man nicht versteht und versucht mit – für die Verwaltung weltfremden Ansätzen – loszulegen.
Wie greifen Agilität und Vereinbarkeit ineinander?
TU: Kennzeichen der Agilität sind flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. Das ähnelt absolut
der systematisch bzw. strategisch gestalteten familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik. Und auch bzgl. der Ziele gibt es eine große Schnittstelle zwischen Agilität und Vereinbarkeit – und zwar modernes Management für humanes Arbeiten zu nutzen.
Aus unserer Sicht passen also beide hervorragend zusammen. Unser Verständnis von Agilität ist, dass man Themen in möglichst guter Qualität abschließt. Es geht nicht darum, beschäftigt zu sein oder zu wirken. Wenn man überlegt, wie viele Aufgaben man im Monat anfängt, ohne diese abzuschließen und sich bewusst wird, dass jede Aufgabe, die angefangen, aber abgebrochen wurde, Verschwendung ist – dann hat man sehr viel Potenzial, Aufgaben einzusparen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Uns geht es vor allem darum, die richtigen Dinge zu tun und abzuschließen und nicht nur möglichst viele Dinge zu machen. Das heißt, wenn man Letzteres nicht regelt, aber versucht, bei jedem Handgriff eine Sekunde schneller zu werden, erreicht man nur eines: Mitarbeitende sind gestresst, die Leistung fällt dauerhaft ab und wird nicht besser. Das ist normal. Aber wenn man sich darauf konzentriert, nur das Schaffbare und Sinnvolle anzufangen und auch zu beenden, hat man gleich mehrere positive Effekte: Themen werden ohne Stress finalisiert, man hat als Einzelne*r ein gutes Gefühl und es tut dem Betriebsklima gut, man hat Spaß bei der Arbeit und zufriedene, gesunde Kolleg*innen.
Wie kann ein noch besserer Schulterschluss von Agilität und Vereinbarkeit gelingen?
TU: Ansatzpunkte für eine noch stärkere Verknüpfung sehen wir insbesondere in den Bereichen Arbeitsorganisation und Gesundheitsmanagement.
Vor allem in der jetzigen Zeit, in der Home-Office stärker genutzt wird, ist die Trennung zwischen Beruf und Privat nicht so einfach. Es gibt keinen Weg zur Arbeit oder von der Arbeit nach Hause. Um einen Start- und Endpunkt in einer Abteilung oder einem Team zu setzen, empfehlen wir einen sogenannten Check-In am Morgen. Ein Check-In ist ein maximal 15-minütiges Meeting am Morgen. Ab diesem Zeitpunkt geht es los. Neben der Symbolkraft des Meetings tauscht man sich aus, was man heute vorhat und auch, wo Kolleg*innen einem helfen können.
Genauso wichtig ist der Check-Out. Mit diesem Termin kann man in den Feierabend gehen. Keine*r erwartet danach, dass eine E-Mail bis zum nächsten Morgen schnell bearbeitet wird. Nach diesem Termin ist der Tag beendet. In diesem Termin tauscht man sich aus, was geschafft wurde. Selbstverständlich lässt sich auch über etwas anderes Erfreuliches im Team reden. Wir erleben diesen Termin aber auch als Möglichkeit, um kurz Dampf abzulassen – nach dem Motto: Geteiltes Leid ist halbes Leid. So nimmt man ein ärgerliches Thema nicht in den Feierabend. Wir gehen auf solche Tipps übrigens auch auf unserem LinkedIn-Kanal ein.
Was wir auch wichtig finden, ist Bewegung. Mindestens in Workshops nach der Mittagspause – ob Online-Workshops oder wenn man sich physisch trifft – gibt es immer eine Übung, bei der man stehen sollte und sich bewegt. Idealerweise haben alle Teilnehmenden dabei auch etwas zu lachen.
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