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| Hybrid Work gesund gestalten – damit negative Erfahrungen im neuen Arbeitsalltag nicht wie ein Boomerang zurückschnellen (pixabay.com) |
Folgt auf die Great Resignation das Job Boomeranging? Wohl nicht um jeden Preis wie Umfragen unter Beschäftigten und Führungskräften zeigen. Silke Güttler, Leitung Corporate Communications bei uns, geht in der heutigen Ausgabe der Blog-Reihe #VereinbarkeitsVibes dem Optimierungspotenzial der Arbeitsbedingungen im New Normal nach.
Job Boomeranging – dieses Phänomen wird derzeit auf dem Arbeitsmarkt beobachtet. Es steht für die Rückkehr von Erwerbstätigen zu dem Arbeitgeber, dem sie während der Hochphase der Coronapandemie den Rücken zugewandt hatten – und zwar durch Kündigung. Im April 2022 wurden Ergebnisse einer Umfrage von UKG bekannt, an der nahezu 4.000 Personen aus sechs Ländern teilnahmen – darunter Deutschland. Laut der Befragung sehnten sich 46% der Beschäftigten, die während der Pandemie ihren Job kündigten, nach diesem zurück. Tatsächlich hätte jede*r Fünfte wieder beim ehemaligen Arbeitgeber angefangen. Weitere Erwerbstätige zeigten sich zudem offen für eine Rückkehr.
Der häufigste Grund: Bei anderen Arbeitgebern ist es auch nicht besser. Die Hoffnung, Probleme und unliebsame Herausforderungen durch einen Jobwechsel zurückzulassen, erfüllen sich vielfach nicht. Gleichzeitig muss auf das sichere Gefühl durch bekannte Abläufe und auch vertraute Gesichter verzichtet werden.
Doch wie gesagt: Bleibt ALLES beim Alten, geht die große Resignation weiter. Der Wunsch nach Flexibilität ist bei Erwerbstätigen deutlich gestiegen. Was während der Coronapandemie im Galopp umgestellt wurde – nämlich bei Bürotätigkeiten der Wechsel von der primären Präsenzarbeit zu Remote Work – brachte eine Vielzahl von Vorteilen mit sich. In der ersten Hochphase der Coronapandemie – nämlich im Oktober 2020 – befragte Stepstone 28.000 Personen dazu. Zu den vier am häufigsten genannten Argumenten, die für die Arbeit im Home-Office sprechen, gaben die Befragten neben dem Schutz der Gesundheit (56%) Aspekte an, die den Arbeitsweg betrafen: Ganz vorne lag der geringere Zeitaufwand für den Antritt der Arbeit (74%). Eine geringere Umweltbelastung (51%) wurde zudem angeführt, ebenso wie geringere Kosten (50%). Doch auch auf die Verrichtung der Aufgaben bezogen wurde pro Home-Office argumentiert: 43% der Befragten verspürten im Home-Office weniger Stress, 41% konnten sich besser konzentrieren und 39% meinten produktiver zu sein.
Dennoch: Home-Office ist nicht nur Gold, das glänzt. Zweidrittel der Befragten vermissten die fehlende soziale Interaktion in der räumlich isolierten Arbeit. Etwa die Hälfte machte das Work-Life-Blending zu schaffen.
Und auch wir bei der berufundfamilie konnten negative Effekte der Arbeit auf Distanz wahrnehmen, die uns vor allem in Gesprächen mit Führungskräften gespiegelt wurden. Die besonderen Herausforderungen für Vorgesetzte bestanden in der Führung remote arbeitender Teams vor allem darin, den Kommunikationsfluss in alle Richtungen – also sowohl zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden als auch unter den Teammitgliedern – aufrecht zu erhalten. Das Teamgefüge fängt an zu bröckeln, wenn nicht Räume des regelmäßigen Austauschs geschaffen sind. Besonders auffällig: Viele bekundeten, dass die Innovationskraft unter der Distanz leide.
Ein großes Thema war und ist das Loslassen bzgl. der Erfolgskontrolle. Ein Festhalten an herkömmlichen Mustern der Überprüfung von Arbeitsergebnissen ist quasi nicht mehr möglich. Und überhaupt: Wer wie arbeitet ist mehr denn je zur Vertrauenssache geworden. Dadurch wird vielerorts ein neues Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden geprägt. Beschäftigte agieren eigenständiger. Gleichzeitig sind sie gefordert, aus Komfortzonen herauszukommen und von sich aus stärker ins Reporting zu gehen. Die Zusammenarbeit von Führung und Mitarbeitenden läuft auf dieser Ebene dadurch mehr auf Augenhöhe statt.
Das Optimum aus diesen Erfahrungen zu speisen, ist jetzt die große Aufgabe für Arbeitgeber und für Beschäftigte selbst. Dabei sind bereits Tendenzen ablesbar. Eine Studie der Universität St. Gallen und der BARMER zeigt, dass der Anteil der Arbeitnehmenden, die im Home-Office tätig sind, wieder gesunken ist. Waren in der Coronahochphase – zugegebenermaßen zwangsverordnet – 37% der Mitarbeitenden im Home-Office, ist die Zahl bis September 2022 auf 28% gefallen, dies aber in der fünften Krankheitswelle der Pandemie. Aber: Trotz des Rückgangs haben sich gemischte Arbeitsmethoden durchgesetzt, bei denen Teile der Belegschaft online und andere in Präsenz tätig sind. Etwa auf 40% der Beschäftigten trifft dies zu. Hybrid arbeitende Teams sind das neue Normal.
Die Europäische Zentralbank (EZB) hat in einer Umfrage herausgefunden, dass 60% der Beschäftigten mit den von ihrer Organisation gewährten Home-Office-Zeiten einverstanden sind. „In zahlreichen Organisationen haben Home-Office-Verhandlungen mit Gewerkschaften und Arbeitnehmendenvertretungen zu einer langfristigen Remote-Work-Regelung geführt, mit der die Beschäftigten einverstanden sind,“ heißt es weiter. Auch wir können aus der Begleitung von Unternehmen, Institutionen und Hochsachulen bestätigen: Die Flexibilisierung wurde vielerorts geregelt. Auch wenn das zunächst als Widerspruch erscheint; es braucht die Übereinkunft, die Transparenz in dem, was wir möglich ist.
Denn: Gesund, erfolgreich und nachhaltig sollen Beschäftigte ihre Arbeit gestalten. Und das bedeutet nicht etwa, die Dinge laufen zu lassen.
Die ersehnte hohe bzw. höhere Produktivität im Home-Office ist nicht auf Zwang erreichbar. Eigentlich muss man sich doch fragen, ob es nicht reicht, genauso produktiv wie an der Arbeitsstätte zu sein. Für produktives Arbeiten – ob in den Gebäuden des Arbeitgebers oder remote bzw. zu Hause – ist unabdingbar, unbezahlte Mehrarbeit zu vermeiden sowie der ständigen Erreichbarkeit das Aus anzusagen. Neben dem passenden technischen Equipment, klaren zeitlichen Vorgaben und einer Kultur des Vertrauens von Führungskräften und unter Kolleg*innen braucht es daher sicherlich auch eine Menge Selbstdisziplin.
Dazu gehört vor allem auch, sich im Home-Office vom privaten Umfeld oder sich daraus ergebenden Aufgaben abzugrenzen. Laut der Studie der Uni St. Gallen und der BARMER (s.o.) schaffen es Mitarbeitende im Home-Office heute besser als früher, Arbeit und Privatleben zu trennen. Allerdings gelingt diese Abgrenzung Männern besser als Frauen. Das ist dann sicherlich eine weitere Baustelle …
Der häufigste Grund: Bei anderen Arbeitgebern ist es auch nicht besser. Die Hoffnung, Probleme und unliebsame Herausforderungen durch einen Jobwechsel zurückzulassen, erfüllen sich vielfach nicht. Gleichzeitig muss auf das sichere Gefühl durch bekannte Abläufe und auch vertraute Gesichter verzichtet werden.
Doch wie gesagt: Bleibt ALLES beim Alten, geht die große Resignation weiter. Der Wunsch nach Flexibilität ist bei Erwerbstätigen deutlich gestiegen. Was während der Coronapandemie im Galopp umgestellt wurde – nämlich bei Bürotätigkeiten der Wechsel von der primären Präsenzarbeit zu Remote Work – brachte eine Vielzahl von Vorteilen mit sich. In der ersten Hochphase der Coronapandemie – nämlich im Oktober 2020 – befragte Stepstone 28.000 Personen dazu. Zu den vier am häufigsten genannten Argumenten, die für die Arbeit im Home-Office sprechen, gaben die Befragten neben dem Schutz der Gesundheit (56%) Aspekte an, die den Arbeitsweg betrafen: Ganz vorne lag der geringere Zeitaufwand für den Antritt der Arbeit (74%). Eine geringere Umweltbelastung (51%) wurde zudem angeführt, ebenso wie geringere Kosten (50%). Doch auch auf die Verrichtung der Aufgaben bezogen wurde pro Home-Office argumentiert: 43% der Befragten verspürten im Home-Office weniger Stress, 41% konnten sich besser konzentrieren und 39% meinten produktiver zu sein.
Dennoch: Home-Office ist nicht nur Gold, das glänzt. Zweidrittel der Befragten vermissten die fehlende soziale Interaktion in der räumlich isolierten Arbeit. Etwa die Hälfte machte das Work-Life-Blending zu schaffen.
Mehr Vertrauen ineinander
Und auch wir bei der berufundfamilie konnten negative Effekte der Arbeit auf Distanz wahrnehmen, die uns vor allem in Gesprächen mit Führungskräften gespiegelt wurden. Die besonderen Herausforderungen für Vorgesetzte bestanden in der Führung remote arbeitender Teams vor allem darin, den Kommunikationsfluss in alle Richtungen – also sowohl zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden als auch unter den Teammitgliedern – aufrecht zu erhalten. Das Teamgefüge fängt an zu bröckeln, wenn nicht Räume des regelmäßigen Austauschs geschaffen sind. Besonders auffällig: Viele bekundeten, dass die Innovationskraft unter der Distanz leide.
Ein großes Thema war und ist das Loslassen bzgl. der Erfolgskontrolle. Ein Festhalten an herkömmlichen Mustern der Überprüfung von Arbeitsergebnissen ist quasi nicht mehr möglich. Und überhaupt: Wer wie arbeitet ist mehr denn je zur Vertrauenssache geworden. Dadurch wird vielerorts ein neues Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden geprägt. Beschäftigte agieren eigenständiger. Gleichzeitig sind sie gefordert, aus Komfortzonen herauszukommen und von sich aus stärker ins Reporting zu gehen. Die Zusammenarbeit von Führung und Mitarbeitenden läuft auf dieser Ebene dadurch mehr auf Augenhöhe statt.
Kein Widerspruch: Flexibilität regeln
Das Optimum aus diesen Erfahrungen zu speisen, ist jetzt die große Aufgabe für Arbeitgeber und für Beschäftigte selbst. Dabei sind bereits Tendenzen ablesbar. Eine Studie der Universität St. Gallen und der BARMER zeigt, dass der Anteil der Arbeitnehmenden, die im Home-Office tätig sind, wieder gesunken ist. Waren in der Coronahochphase – zugegebenermaßen zwangsverordnet – 37% der Mitarbeitenden im Home-Office, ist die Zahl bis September 2022 auf 28% gefallen, dies aber in der fünften Krankheitswelle der Pandemie. Aber: Trotz des Rückgangs haben sich gemischte Arbeitsmethoden durchgesetzt, bei denen Teile der Belegschaft online und andere in Präsenz tätig sind. Etwa auf 40% der Beschäftigten trifft dies zu. Hybrid arbeitende Teams sind das neue Normal.
Die Europäische Zentralbank (EZB) hat in einer Umfrage herausgefunden, dass 60% der Beschäftigten mit den von ihrer Organisation gewährten Home-Office-Zeiten einverstanden sind. „In zahlreichen Organisationen haben Home-Office-Verhandlungen mit Gewerkschaften und Arbeitnehmendenvertretungen zu einer langfristigen Remote-Work-Regelung geführt, mit der die Beschäftigten einverstanden sind,“ heißt es weiter. Auch wir können aus der Begleitung von Unternehmen, Institutionen und Hochsachulen bestätigen: Die Flexibilisierung wurde vielerorts geregelt. Auch wenn das zunächst als Widerspruch erscheint; es braucht die Übereinkunft, die Transparenz in dem, was wir möglich ist.
Denn: Gesund, erfolgreich und nachhaltig sollen Beschäftigte ihre Arbeit gestalten. Und das bedeutet nicht etwa, die Dinge laufen zu lassen.
Die ersehnte hohe bzw. höhere Produktivität im Home-Office ist nicht auf Zwang erreichbar. Eigentlich muss man sich doch fragen, ob es nicht reicht, genauso produktiv wie an der Arbeitsstätte zu sein. Für produktives Arbeiten – ob in den Gebäuden des Arbeitgebers oder remote bzw. zu Hause – ist unabdingbar, unbezahlte Mehrarbeit zu vermeiden sowie der ständigen Erreichbarkeit das Aus anzusagen. Neben dem passenden technischen Equipment, klaren zeitlichen Vorgaben und einer Kultur des Vertrauens von Führungskräften und unter Kolleg*innen braucht es daher sicherlich auch eine Menge Selbstdisziplin.
Dazu gehört vor allem auch, sich im Home-Office vom privaten Umfeld oder sich daraus ergebenden Aufgaben abzugrenzen. Laut der Studie der Uni St. Gallen und der BARMER (s.o.) schaffen es Mitarbeitende im Home-Office heute besser als früher, Arbeit und Privatleben zu trennen. Allerdings gelingt diese Abgrenzung Männern besser als Frauen. Das ist dann sicherlich eine weitere Baustelle …
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