Donnerstag, 5. April 2018

Es wird Zeit: Wie Sie Erfahrungswissen und Kompetenzen erfahrener Beschäftigter im Unternehmen halten

Eine zukunftsfähige Personalpolitik nimmt erfahrene Beschäftigte in den Blick (©unsplash.com)


Geht es um unterschiedliche Generationen von Beschäftigten, die in Unternehmen tätig sind, wird der Fokus häufig auf die Jungen, die Generationen Y und Z, gelegt. Der heutige „Tag der älteren Generationen“ (05. April 2018) ist eine gute Gelegenheit, die Erfahrenen in der Belegschaft in den Fokus zu nehmen. Martin Volz-Neidlinger erläutert im Blog den Unterschied zwischen kalendarischem und gefühltem Alter sowie Altersmanagement und Generationenmanagement und gibt praktische Tipps, wie Unternehmen erfolgreich das Erfahrungswissen und die Kompetenzen erfahrener Beschäftigter halten können. 


Als Berater der berufundfamilie beauftragen Unternehmen mich damit, ihre familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik zu stärken. Gemeinsam mit der Unternehmensleitung, den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beleuchte ich in Workshops die Frage, was der Arbeitgeber tun kann, um die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben zu erleichtern. Ganz automatisch erarbeiten die Teilnehmenden der Workshops zunächst Ideen, die sich an die Generationen Y und Z richten. Schließlich wissen wir von ihnen, dass sie ihre Work-Life-Balance über das monatliche Einkommen stellen und außerdem sind sie die Generationen, die sich in der Phase der Familiengründung befindet. Soweit so gut.

Doch eine zukunftsfähige Personalpolitik muss auch auf die Bedürfnisse erfahrener Beschäftigter eingehen. Warum es dringend notwendig ist, auch Beschäftigte jenseits der Familiengründungsphase in den Blick zu nehmen?

„Wir machen in Unternehmen inzwischen genau das, was in der Gesellschaft auch tun: Wir werden gemeinsam alt.“

Denn: Das durchschnittliche Renteneintrittsalter ist in den vergangenen Jahren deutlich angestiegen und lag im Jahr 2015 bei 61,9 Jahren. 2005 gingen Beschäftigte noch ein knappes Jahr eher in Rente. (vgl. Deutsche Rentenversicherung 2016) Außerdem sind Ältere zunehmend berufstätig: 66 % der 55- bis 64-Jährigen gingen 2014 in Deutschland einer Arbeit nach. 2005 waren es noch 46 %. (vgl. Statistisches Bundesamt 2016)

Ist das Thema auf dem Tisch, verändert sich häufig die Stimmung im Raum. Wird doch allen Beteiligten bewusst, dass hier ein Thema zur Sprache kommt, das gerne verdrängt und weggeschoben wird.


Vereinbarkeit von Beruf und Familie umfasst inzwischen alle Lebenslagen und Lebensphasen

 

In vielen Unternehmen spiegelt die Alters- und Personalstruktur die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland wider. Der Anteil der älteren Belegschaft wächst und das Durchschnittsalter steigt. Zeige ich den Teilnehmenden des Workshops eine Grafik zur Alters- und Personalstruktur, weitet sich ihr Blick auf die Kompetenzen älterer Beschäftigter und sie beginnen die daraus resultierenden Bedarfe zu diskutieren. So wird deutlich: Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben ist nicht nur ein Thema, das jüngere Beschäftigte betrifft, sondern eines das inzwischen alle Lebenslagen und Lebensphasen umfasst. Häufig leisten ältere Beschäftigte einen wichtigen Beitrag zur Betreuung ihrer Enkel und sind eine unverzichtbare Säule im Unterstützungssystem ihres Familien- und Lebensverbundes. Wenn zusätzlich die Ersten in der Runde von den großen Herausforderungen berichten, die die Pflege ihrer Angehörigen tagtäglich mit sich bringt, wird klar: Hier kommt eine Realität zur Sprache, die bisher im Unternehmen offiziell keine Rolle gespielt hat.


Weg vom Alter hin zum Wert des Erfahrungswissens und zu den Kompetenzen

 

Dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in meinen Workshops offen über ihre persönliche Betroffenheit sprechen, ermöglicht es, den Fokus auf die vorhandenen Kompetenzen der Beschäftigten zu richten. Die Beschäftigten machen die Erfahrung: Wenn wir von alternder Belegschaft reden, dann reden wir von uns – von unserem Erfahrungswissen und unseren Kompetenzen. Ihr Erfahrungswissen und ihre Kompetenzen sollen nicht nur erhalten bleiben, sondern sie sollen dem Unternehmen zur Verfügung stehen – inzwischen vielfach über das offizielle Berufsende hinaus.

Die Nutzung der Potenziale älterer Beschäftigter kennt keine willkürlich definierte Altersgrenze, vor allem nicht bei Hochqualifizierten und Leistungsorientierten. Geht es darum, Potenziale erfahrener Beschäftigter zu mobilisieren, ist nicht ihr kalendarisches Alter entscheidend, auch nicht ihr biologisches - und es ist auch nicht das soziale Alter, vielmehr ist es das gefühlte Alter der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das darüber entscheidet, ob sie sich von personalpolitischen Angeboten angesprochen fühlen. Eine Untersuchung des Instituts für Demoskopie in Allensbach aus dem Jahr 2012, hat ergeben: Rund die Hälfte der Menschen ab 45 Jahren fühlt sich jünger, als sie eigentlich ist. 60 % der über 60-Jährigen fühlen sich ca. zehn Jahre jünger. Dies erklärt auch, warum viele Bildungsangebote für die Generation 50+ oder 55+ ins Leere laufen. Wer geht schon zu einer Veranstaltung, zu dessen potenziellen Teilnehmerkreis er zwar nach kalendarischem Alter zählt, er jedoch dem gefühlten Alter nach und vom inneren Selbstbildnis her, nicht angesprochen wird?

 

 

Altersmanagement ist Generationenmanagement


Gerade diese Feststellung zeigt: Die Potenziale der älteren Belegschaft zu nutzen, ist keine Frage des Altersmanagements. Denn Altersmanagement ist praktiziertes Generationenmanagement, oder wie es im Fachjargon heißt: Generationenbezogenes Personalmanagement.

„Generationenbezogenes Personalmanagement ist eine Strategie zur Gestaltung des Wandels und zur Nutzung der Potenziale aller Beschäftigten.“

Es ist damit ein wichtiger Baustein zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.


Praxistipps: Potenziale älterer Beschäftigter nutzen

 
Mit einem generationenbezogenen Personalmanagement Potenziale erfahrener Beschäftigter nutzen
(©berufundfamilie Service GmbH)


Aus unserer Arbeit haben sich folgende Praxistipps zur Nutzung der Potenziale älterer Beschäftigter bewährt:

  1. Nutzen Sie die Aussagekraft Ihrer Alters- und Personalstrukturanalysen. Diskutieren Sie mit Ihren Personal- und Führungsverantwortlichen den sich daraus ergebenden Handlungs- und Qualifikationsbedarf.
  2. Sensibilisieren Sie Ihre Beschäftigten und Ihre Führungsverantwortlichen für die Demographieflexibilität[1] ihrer Teams. Knackpunkte in diesem Zusammenhang sind häufig das Beharren auf einmal zufällig zustande gekommenen Teamzusammensetzungen, bei denen alle Beschäftigten gleichzeitig die ähnlichen Lebensphasen durchlaufen und die Teams große Schwierigkeiten haben, die sich dadurch ergebenden Auszeiten und Vakanzen zu überbrücken.
  3. Gehen Sie den Weg von den Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung hin zu einem langfristig verankerten strategischen Betrieblichen Gesundheitsmanagement, denn der Erhalt der Leistungsfähigkeit und der Beschäftigungsfähigkeit ist oberste Managementaufgabe.
  4. Denken und implementieren Sie Mentoring neu. Mittlerweile gibt es nicht nur den älteren Mentor, der den jüngeren Mentee unterstützt. Jüngere Beschäftigte haben eventuell kreativere Ideen. Ältere dagegen wissen, wie man diese bewerten und umsetzen kann. Gerade wenn es um digitale Techniken geht, drehen immer mehr Unternehmen diese Beziehung um und die Jüngeren unterstützen die Älteren (vgl. Voelpel 2016).
 

Martin Volz-Neidlinger unterstützt als Auditor für das audit berufundfamilie Unternehmen bei der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und unterschiedlichen Lebensphasen. Besondere Schwerpunkte sind Vereinbarkeit von Beruf und Pflege, Führen im digitalen Zeitalter und die Nutzung der Potenziale einer alternden Belegschaft im Rahmen der Zusammenarbeit unterschiedlicher Generationen.
Weitere Informationen zur Person finden Sie unter:  www.vn-p.de


[1] Demographieflexibilität meint, dass die Teams mit Mitgliedern unterschiedlichen Lebensalters besetzt sind, um flexibel auf die Anforderungen der jeweiligen Lebenslagen reagieren zu können. In der Praxis zeigt sich dies, wenn Teams neu zusammengestellt werden oder bei Neueinstellungen bewusst darauf geachtet wird, Bewerberinnen und Bewerber aus anderen Lebensphasen und mit einem anderen Lebensalter einzustellen als es in den Teams vorherrschend ist.

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